Лихорадка коснулась и меня большой бизнес

С новым приложением Большой бизнес в контакте Вам больше не нужно подстраиваться под городские законы для занятия собственной предпринимательской деятельность, ведь теперь Вы сами являетесь законным владельцем города! И, казалось бы, открыть здесь свой бизнес теперь проще простого. Но экономические законы и жители города бросают Вам свой вызов, который Вы просто обязаны принять.

Стройте новые дома, снабжайте город электричеством, запускайте заводы и очень скоро Ваши труды будут вознаграждены по заслугам!

Итак, для благоустройства города Вам доступно несколько типов построек:

жилые дома;
производственные постройки: фермы, заводы, фабрики, шахты и комбинаты;
службы: электростанции, научные и бизнес центры;
развлечения: закусочные, киоски, рестораны и парки;
растения и декорации.

В начале игры Вам доступна территория 14×14, и сразу же главный совет: не используйте расширение территории до тех пор, пока не застроите эту и не выжмите из неё весь возможный доход.

Для того чтобы Вам было легче управлять своим бизнесом, по городу разгуливают Ваши главные советчики – специалисты по архитектуре, связям с общественностью, развлечениям и производству. В любой момент Вы можете просмотреть последние изменения в интересующей сфере, а также выполнить задания.

Сам бизнес будет основываться на производстве сельскохозяйственных культур и заключать в себе полный производственный цикл. Это значит, что для получения прибыли Вам понадобится несколько фабрик, цехов, полей и заводов. Поэтапно производя действия Вы получите конечный продукт, который сможете выставить на продажу. Ваша главная задача – усложнить производственный процесс на столько, чтобы он стал приносить наибольшую прибыль при наименьших затратах.

Управлять целым городом и построить на этом собственный бизнес довольно сложно. Воспользовавшись нашими советами и секретами приложения Большой бизнес в контакте, Вы узнаете, как за короткое время заработать тысячи долларов и при этом сделать счастливым не только себя, но и жителей своего города.

Не забывайте собирать ежедневные призы как у себя в городе, так и в городах своих друзей.
Вы также можете помогать своим друзьям, выполняя работа на их фермах и заводах. За это Вы получите дополнительный опыт и деньги.
Каждое построенное здание должно соприкасаться с городской дорогой – без этого оно просто не будет функционировать, если, конечно, Вы не найдете взлом приложения Большой бизнес в контакте.
Следите за основными показателями качественного развития Вашего города: уровнем обеспеченности электроэнергией, экологией, населением и уровнем его счастья.
Если вся доступная территория застроена – начинайте улучшать производственные здания. Так они будут приносить больший доход, а вам станут доступны новые контракты.
Следите за индикаторами над построенными зданиями – время от времени они будут извещать вас о пожарах, болезнях и поломках.
Выполняйте задания от специалистов, которые разгуливают по вашему городу и получайте вознаграждения.
Не пренебрегайте деревьями и кустарниками на территории Вашего города – они дадут возможность строить вредные производственные здания и сооружения.
Вовремя ремонтируйте городские дороги, иначе именно они могут стать на пути к доставке вашей продукции.

источник

Наследники «веселого фермера» и «Sim City» живут и процветают. Сегодня я расскажу о почти стратегии. Почти – потому что сказать без скрипа на сердце, что в этой игре практикуется полная свобода действий, нельзя. «Большой бизнес» – это та почти стратегия, которая убьёт много вашего времени в ближайшем будущем.
Сразу после запуска за руку вас берёт прораб (я его так назвал) и показывает, что тут и к чему. Вместе с ним вы покупаете первую землю, строите первую ферму и производите первую партию сырья. Игра не скупится на поощрения и с каждым достижением показывает огромное окно с поздравлением, из которого предлагает поделиться достижением в твиттере или фейсбуке, а закрывается нажатием на кнопку с надписью «Спасибо!». Этот момент меня негативно задел.

Какова идея игры? Игрок, имея капитал и опыт, должен развивать свой город, зарабатывать деньги и делать жителей более счастливыми. От имени игрока ведется дневник, в котором он описывает свои планы на будущее и ведёт учёт текущих дел. В распоряжение игрока также даётся несколько консультантов, которые «советуют». На практике же они дают список побочных заданий, которые нужно выполнить для улучшения отдельных показателей, вроде лояльности жителей или завершения долгосрочных контрактов.

В общем случае схема игры такая: выращиваем сырьё, отвозим его на склад, со склада отвозим на заводы и там производим продукцию. Продаём продукцию и получаем деньги. Пока что-то выращивается или строится, можно заниматься жителями: строить им дома (дома приносят деньги и прирост населения), места развлечений (увеличивается лимит жителей), расширять территорию, продумывать логистику, строя новые дороги. За каждое действие начисляются очки опыта, которые суммируются, приближая игрока к следующему уровню. Продвижение на более высокий уровень открывает новые возможности постройки и производства. Кроме уровня игрока, существует уровень отдельно взятых фабрик. Например, моя ферма не могла производить овощи, пока я не проапгрейдил её на уровень выше. Для транспортировки сырья и товаров нужен транспорт, его тоже нужно покупать, но мне на девятом уровне до сих пор достаточно одного маленького грузовичка.

Иногда игра подбрасывает сюрпризы – кто-то из жителей заболевает или горит здание. В таком случае нужно поскорее вызвать вертолёт скорой помощи или пожарных.

Теперь о печальном. Каждое действие выполняется определённое количество времени, во время которого фабрики, фермы стоят. Иногда это пара минут, но иногда и много часов. Например, прямо сейчас на моём бумажном комбинате изготовляется партия картона и изготовляться она должна 6 часов. Процесс можно ускорить, но, разумеется, за деньги. Деньги не бесконечные и тут вступает в действие схема монетизации этой игры, предлагая купить за реальные деньги игровые. Ладно, я решил не покупать реальные деньги и ждать шесть часов, пока не закончится производство. Игра присылает уведомление о завершённом процессе, даже если закрыта, но запускается она просто кошмарно медленно и порой мне банально лень ждать три минуты на загрузку игры только чтобы отвезти сырьё на склад и дать новое задание ферме. А иногда она падает и оказывается, что счётчик не шёл. Скорее всего, это особенность моего телефона не первой свежести, но все равно грустно.

Вторая волна негативных эмоций была связана с тем, что свободы, как таковой, в игре и нет. Следует просто следовать заданиям, планомерно распределяя время. Не предусмотрен шаг влево, потому что денег катастрофически не хватает. Их ровно столько, сколько нужно на линейное прохождение игры. Да, разумеется, если купить много-много игровых денег за реальную валюту, круг действий моментально расширяется. Например, я бы сразу расширил территорию и построил ещё несколько фабрик, чтобы сырьё производилось параллельно и заводы не простаивали. Можно было бы строить новые и новые дома, сажать деревья и развлекать жителей. Увы. А, да, можно сырьё не производить, а закупать. Но цена такого сырья гораздо выше произведённого самостоятельно.

А ещё бородатый прораб Джерри очень сильно напоминает моего преподавателя из университета, который как раз любил раздавать советы.

Можно упомянуть систему «коллекционирования» предметов. Есть несколько категорий коллекций, в которые помещаются разные предметы от действий. Например, иногда из домов вместе с новыми жителями и деньгами вываливается газонокосилка. За собранную коллекцию обещают очередное вознаграждение, но я до сих пор собрал только одну.

Настройки игры минимальны – это рубильники звуков и музыки. А ещё можно выключить надоедливых копошащихся людей в зданиях (должно разгрузить процессор) и убрать все здания, чтобы было видно, где можно, а где нельзя строить здания и дороги, сажать деревья.

Противоречивость. Я разрываюсь между каким-то разочарованием за ограниченность и интересом, что же там будет дальше.

Если вы уважаете симуляторы города или просто хотите убить много времени, попробуйте Big Business. Игра совершенно бесплатна и доступна в маркете.

PS: меня одного смутило, что в игре совсем не предусмотрена законодательная база, коррумпированные чиновники и влияние мировой экономики и погоды?

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

источник

Рейтинг Alexa: #18,100,755 Google PageRank: 1 из 10

Google PageRank: 0 из 10 Яндекс ТИЦ: 10

Google Тренды это диаграмма для отслеживания сезонности ключевых слов. Этот график позволяет лучше понять сезонное изменение полулярности запросов по определенной тематике.

Значения приведены относительно максимума, который принят за 100. Чтобы увидеть более подробную информацию о количестве запросов в определенный момент времени, наведите указатель на график.

источник

Кому из нас хотя бы раз в жизни не хотелось почувствовать себя настоящим олигархом? Если вы слишком малы для того что бы начинать бизнес в жизни, или если вы любите игры такого жанра — это лучшее, что можно найти для айфона. Пожалуй только эта градостроительная стратегия обладает таким количеством функций и элементов, которые кроме того ещё и неплохо сбалансированы.
По ходу игры вы постепенно превратите свой маленький городишко в громадный мегаполис, который будет приносить вам доход и славу.
Но давайте начнем с самого начала.

После запуска игры вы оказываетесь на гигантской карте, по центру которой находится ваш городок — ферма, склад, пара домов и палатка с хотдогами. Как понимаете расти нам есть куда.

Начинаем мы с самого «простого» – с фермерства, нам необходимо вырастить на ферме зерно и смолоть его потом на мукомольном комбинате. Та же самая ферма, кстати, может выращивать ещё и фрукты — с повышением уровня возможности здания пропорционально повышаются. После того, как продукт будет произведен его нужно ещё перевезти! И все это на постоянном фоне с мыслями не только о бизнесе, но и о городе в целом.

Игроки, любящие игры данного жанра наверняка почти сразу начнут искать наиболее выгодные направления для бизнеса, для нас же, обычных пользователей в игре есть обширная компания, которая не заставит вас скучать без задания. Ведь что бы построить большой бизнес — нельзя лениться.
Если вы думаете, что игра заканчивается на том, что бы «собирать с фермы урожай», то вы очень ошибаетесь — в игре очень много типов зданий. Что бы все это работало вам необходимы жители и рабочие руки и колеса, а что бы рабочие руки были довольны, вам нужен не только хлеб, но и зрелища (кофейни, телецентр, бассейны). В свою очередь последние питаются от электроэнергии и все это зависит от денег и налогов. В общем все, как в большом городе, и даже больше.

Что хочется отметить — каждая мелочь в игре великолепно изображена в мельчайших деталях и все это не лагает. Конечно, если вы часто играете в игры Game Insight, то вам не привыкать, однако для новичков это может оказаться шокирующим видом.

Вот вам типичная картина вашего города — по улицам городка прогуливаются жители, на фермах собирают урожай комбайны, на бумажном комбинате загружается лес, а из его ворот погрузчик деловито вывозит готовую продукцию. Горожане энергично косят траву в своих дворах, рабочие разгружают ящики складе, ходят по делам, перевозят что-то. Грузовики в постоянном движении пытаются совладать с вашим предпринимательским гением — увозят готовую продукцию, привозят сырьё.Жизнь кипит!

Поговорим немного о интерфейсе. Сначала он кажется перегруженным, однако когда начинаешь играть — понимаешь, что без всех этих кнопок и индикаторов не обойтись — все они нужны.
Все ваши игровые параметры отражены в верхней части экрана, а новые задания слева. Опять таки — если вы играете в игры этого жанра, то для вас управление будет очень привычным, а если только начинаете — то в скором времени привыкните. Оба нижних угла экрана отданы под множество мелких управляющих иконок, которые позволяют выбирать в магазине объекты и строить их, перемещать их с места на место и просматривать списки достижений.

Кроме этого в игре довольно большая социальная составляющая — вы можете не только смотреть списки лидеров или добавлять в друзья, но ещё и посещать чужие города. Возможно это даст вам возможность позаимствовать какие то ухищрения у ваших друзей.

Game Insight как обычно на высоте — приятные графика и звук, затягивающий геймплей.
Пойду проверю, как там мой город.

источник

99 Пожалуйста дождитесь своей очереди, идёт подготовка вашей ссылки для скачивания.

Скачивание начинается. Если скачивание не началось автоматически, пожалуйста нажмите на эту ссылку.

Описание и краткое содержание «Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией» читать бесплатно онлайн.

Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией

Jack Stack with Bo Burlingham

The Great Game of Business:

The Only Sensible Way to Run a Company

Издано с разрешения The Robbins Office, Inc., Aitken Alexander Associates Ltd и The Van Lear Agency LLC.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

Предисловие партнера издания

В детстве все мы играли в игры и страстно желали побеждать. Для этого нужно было по меньшей мере знать правила и стремиться к цели. По мере взросления мы продолжаем играть – но уже в другие, «взрослые» игры. Одна из таких игр – игра в бизнес. Как и в детских играх, в ней есть правила и цели. Только вот эти правила не всем известны и цели не всегда очевидны, из-за чего работа часто превращается в скучную, бессмысленную обязаловку. Вовлеченность в процесс делает ее интересной, повышает эффективность в достижении целей, дает то, что мы называем выигрышем. Именно об этом данная книга – о том, что авторы называют «Большая игра в бизнес». В основе Большой игры лежат три принципа:

1. Знать правила игры и выполнять их. Каждому сотруднику нужно предоставить информацию о критериях успеха в бизнесе и научить понимать эти критерии.

2. Следить за ходом игры и вести счет. Каждый сотрудник должен иметь возможность использовать свои знания для повышения эффективности работы компании.

3. Обеспечить долю в результатах. Каждый сотрудник должен иметь свою долю как в успехе компании, так и в ее неудачах.

Последние несколько лет тема мотивации и вовлеченности персонала в бизнесе стала настолько актуальной, что ее не обсуждает только ленивый. Об этом пишутся статьи и книги, проводятся исследования, конференции, ведутся дискуссии и обсуждения. Компании прилагают большие усилия, чтобы разработать модели нематериального стимулирования, стараются вдохновить сотрудников, объединив их идеей единой миссии и общего дела. Для сплочения коллективов устраиваются различные мероприятия: обучающие, спортивные, развлекательные. Все это делается ради того, чтобы люди включились в игру под названием бизнес.

Книга «Большая игра в бизнес» дополняет эту тему, раскрывая ее с точки зрения финансовой вовлеченности людей. Авторы говорят о том, как важно привлечь сотрудников к финансовой стороне работы компании, сделать их игроками одной команды и деловыми партнерами компании. Но сделать это не так просто! Партнерство строится на доверии, которое, в свою очередь, основывается на честности и открытости.

Раскрыть финансовую информацию всем сотрудникам, да еще и научить их понимать и использовать ее?! Многим российским бизнесменам такая идея может показаться завральной, непригодной для нашей действительности. В нашей стране, где всему, что касается денег, сопутствуют эпитеты белое – серое – черное, трудно представить себе такую степень открытости. Но никто и не предлагает сделать это за один раз. Было бы ошибкой взять да вывалить все финансовые данные на персонал. Чтобы подготовить компанию и сотрудников к игре по новым правилам, придется пройти долгий путь.

Особая ценность книги заключается в том, что ее авторы на практике применили свой метод. В книге раскрыты секреты финансовой мотивации и вовлечения сотрудников, а также идея о том, как создать команду деловых людей, не только вовлеченных в процесс игры, но и способных отслеживать результаты, проявлять интерес к экономической ситуации в компании.

И самое главное, авторы рассказывают не только о том, как научиться играть по правилам в Большую игру в бизнес, но и как побеждать. На своем собственном примере они показали, как с помощью системы «Большая игра в бизнес», построить успешное дело. Вовлекая людей в эту игру, руководство добилось потрясающих результатов. Меньше чем за десять лет доходы компании Springfield ReManufacturing Corp (SRC) увеличились с 16 до 83 миллионов долларов, а ее рыночная стоимость возросла в 250 раз. При этом повысился и уровень мотивации сотрудников.

Как говорит автор, «работать – скучное занятие, а вот играть в игры или соревноваться людям нравится».

Ульяна Самолова, президент Samolov Group

Посвящается Бетси – за ее удивительную силу и любовь, а также Райану, Кэти, Меган, Тимми и Кайли – за все, чему вы меня научили. Я не хочу, чтобы ваше поколение оказалось в худшем положении, чем наше. Я хочу, чтобы вы жили лучше

Предисловие ко второму изданию

Думаю, в глубине души многие люди мечтают написать книгу. И некоторым это даже удается. Но вот вам совет: не пишите книгу о бизнесе. Напишите лучше вестерн или любовный роман – что угодно, только не книгу о бизнесе. Вы, конечно, спросите почему. Да потому, что мало кто из читателей оставляет такую книгу у себя надолго. После прочтения от нее сразу же избавляются. В художественных книгах люди редко загибают страницы, вкладывают листки для заметок, делают закладки, подчеркивают какие-то строки. Для книги о бизнесе время как будто бы останавливается. Согласитесь, вряд ли через двадцать лет после публикации кто-нибудь принесет автору детектив или любовный роман и спросит, что он хотел сказать на 121-й странице или делает ли он еще то, о чем идет речь на 67-й странице. Если вы пишете книгу о бизнесе, утверждая, что применяете на практике изложенные в ней идеи, вы ставите на карту свою репутацию. Ведь читатели могут и в самом деле последовать данным вами советам, а это очень большая ответственность.

Двадцать лет назад мы с Бо Берлингемом написали книгу под названием «Большая игра в бизнес», в которой рассказали о том, как ведется бизнес в компании Springfield Remanufacturing (SRC), расположенной в Спрингфилде. В то время она представляла собой первоклассную автомастерскую, занимавшуюся главным образом ремонтом двигателей грузовых и легковых автомобилей. Однако у SRC было одно отличие: мы управляли ею, опираясь не на традиционные командно-административные методы, как это делается (до сих пор!) в большинстве компаний, а на созданную нами воспроизводимую систему, позволяющую привлекать к управлению сотрудников. Мне нравится называть SRC компанией деловых людей, где каждый получает шанс добиться успеха, если стремится к этому.

Почему большая игра в бизнес?

Мы нарекли свою систему управления «Большая игра в бизнес» (возможны также варианты: Большая игра, или просто Игра, или GGOB[1]) и на протяжении многих лет выслушивали массу замечаний по этому поводу, особенно от людей, считающих, что это название слишком упрощает суть бизнеса, приравнивая его к игре. Многие утверждают, что бизнес – это серьезное дело и от него зависит жизнь людей, не говоря уже об их сбережениях. И это правда.

Мы использовали слово «игра» в названии системы с целью сделать бизнес более доступным и менее пугающим для сотрудников компании, работающих как в заводских цехах, так и в офисе. Бизнес – это не искусство или наука, а конкурентная среда, где действуют свои правила, есть победители и побежденные, используются особые способы ведения счета и многое зависит от таланта и удачи. Бизнес не должен быть инструментом эксплуатации или средством наживы. И кстати, чтобы понять его суть, диплом МВА не требуется. Учитывая все эти аргументы, мы пришли к выводу, что ничто не мешает нам организовать свою компанию так, чтобы мы сообща могли играть в эту игру и делить полученное вознаграждение. Мы хотели разрушить сложившиеся в отношении бизнеса стереотипы.

Во время работы в International Harvester мы были большими мастерами в создании таких продуктов, как двигатели и трактора, но никто не учил нас тому, как основываются компании. Я никогда не забуду одного молодого оператора сверлильного станка, в обязанности которого входило делать идеальные отверстия с допустимым отклонением не более миллиметра. Можете себе представить мое удивление, когда мне сказали, что он – миллионер, сколотивший состояние благодаря грамотным инвестициям в недвижимость. Оказалось, под самым носом у нас работает прекрасный предприниматель, а все, что он делает для нас, – это сверлит отверстия. Как же можно было упустить столь замечательную возможность?!

Меня еще долго мучила мысль о том, что мы не задействовали все таланты этого человека и не спрашивали его мнения о том, как создать успешную компанию. На протяжении тридцати трех лет мы заставляли его упорно трудиться, думая только о контрольных картах, показателях и производительности. Этот рабочий делился с нами своими моторными навыками, но мы упустили шанс в полной мере раскрыть его интеллектуальный потенциал. В то время мы не понимали, что невысокие требования к сотрудникам не позволяют нам использовать все их сильные стороны, из-за чего компания может оказаться в тупике.

источник

Эта книга не о том, как придумать гениальную идею бизнеса, а о том, как организовать работу компании, чтобы она действовала, как настоящая команда, и была способна воплотить стоящую идею. Опыт говорит, что «гениальность» идеи является бесспорным плюсом, но если вы посмотрите внимательно вокруг, то обнаружите, что большинство процветающих компаний вообще не основаны на какой-то революционной идее. Что революционного в фастфуде McDonald’s, кофейнях Starbucks, торговле продуктами питания в сетевых супермаркетах или стоматологических услугах? Конечно, в любом виде бизнеса есть свои ноу-хау, но большинство успешных компаний предоставляют своим клиентам довольно обычные продукты. Почему же тогда из сотен конкурирующих сетей фастфудов добились большого успеха всего несколько, а из сотен магазинов продуктов питания только некоторые выросли в крупные сети? В большинстве случаев секрет не в каких-то особенных ноу-хау или секретных рецептах. Он заключается в способах управления компанией.

Недавно исполнилось двадцать лет с того момента, как мы с друзьями открыли нашу первую компанию. Мы были необычайно воодушевлены идеей иметь собственный бизнес и чувствовали себя как путешественники, которые отправляются на встречу приключениям. Нам было чуть больше двадцати, за плечами – обучение в военном вузе и знание компьютерных технологий. Компьютерная индустрия тогда только начинала формироваться, и, как нам казалось тогда, наших знаний и навыков было достаточно, чтобы создать успешный бизнес. Конечно, был некоторый страх перед тем, что нас ожидает, но перспективы были заманчивы. У нас не было денег на то, чтобы купить себе оборудование для демонстрации клиентам, создать минимальный склад и выполнить другие требования официального представителя Apple в Украине. Поэтому мы решили начать с продаж пользователям и официальным дилерам всевозможных дополнительных периферийных устройств и программного обеспечения.

Поставляли «под заказ», просто брали заказы, принимали предоплату, а затем поставляли все, что требовалось. Ни о каком серьезном планировании речь вообще не шла, мы просто хватали любой заказ, на котором можно было что-то заработать. Неважно, что хотел клиент – программы для обучения детей дошкольного возраста, профессиональный сканер для издательства, портативный принтер или партию кабелей для модемов, – мы брались за любой заказ. Очень быстро мы завоевали репутацию ребят, которые могут достать все что угодно для компьютеров Apple Macintosh. Мы нашли в США подходящего поставщика – небольшую компьютерную фирму, которая для нас скупала у разных производителей все, что было нужно, и отправляла грузы. При этом из собственного оборудования у нас был только один еле живой компьютер, который годился только для того, чтобы печатать документы, факс и электрический чайник. Комнату в своем офисе нам дала компания, которая делала поставки оборудования на промышленные предприятия.

Через несколько месяцев работы по принципу «мы поставим все, что вам нужно» мы уже имели хорошие связи среди официальных дилеров и благодаря этому смогли поймать свою первую «большую рыбу». Еще не являясь официальным дилером Apple, мы купили у одного из дилеров партию компьютеров, от которых по какой-то причине отказался клиент, и продали эту партию другому официальному дилеру. При этом оплата за эти компьютеры почему-то шла из Швейцарии в Турцию за шоколадные конфеты «Хилал». Прибыль, которая была получена от этой операции, составила два компьютера, которые стали нашим основным активом и служили нам еще много лет.

Через некоторое время мы стали официальным дилером, это позволило получить новых клиентов, которыми в основном в то время были западные компании и организации, открывшие офисы в Киеве. Значительную часть своего компьютерного оборудования они привозили из-за рубежа. Компьютеры обычно были старые и плохо переносили переезд, им требовалось обслуживание и ремонт, на этом мы неплохо зарабатывали. Лазерные принтеры стоили очень дорого и часто выходили из строя, запасные части к ним стоили тоже дорого. Поэтому я просто пошел на один из киевских заводов к знакомому рабочему и за двадцать долларов заказал у него мешок запасных шестеренок к принтерам, что позволило ремонтировать их с потрясающей рентабельностью. Мои знакомые электронщики ремонтировали блоки питания к компьютерам, что позволяло не ждать месяц поставок запчастей, а решить проблему клиента быстро и заработать на этом.

Через год мы открыли собственный офис, сняв отдельное помещение в центре города. Правда, на ремонт денег не было, и мы с партнерами делали ремонт собственными руками, а офисную мебель удалось купить за бесценок на разорившемся предприятии. Денег на сигнализацию или охрану офиса тоже не было, и мы с партнерами в течение нескольких месяцев по очереди ночевали в офисе, выполняя работу сторожей. Но дела шли, через некоторое время мы начали неплохо зарабатывать на поставках систем для полиграфии, обработке видео и компьютерной анимации. Мы были необычайно воодушевлены успехом, наши доходы росли, компания начала постепенно расширяться, и у нас появились первые сотрудники. В первый же год своего официального дилерства Apple мы вышли на первое место в стране по объемам поставок оборудования. Этот момент был пиком нашего воодушевления в отношении будущего компании. Но уже тогда начали проявляться первые симптомы надвигающихся проблем.

С первого дня деятельности компании партнеры доверили мне управление, но на самом деле я понятия не имел о том, что значит управлять компанией. Мне казалось, что для этого достаточно нескольких вещей: согласия среди партнеров и сотрудников, личной компетентности и личного примера. Но когда появились первые сотрудники, я обнаружил, что необходимо еще разделить области ответственности, планировать работу и требовать исполнения.

До этого компания, по сути, была неким клубом, где каждый выбрал любимую область деятельности и самореализовывался в этой области. И это – здорово! Ведь если человек сам выбрал область деятельности, он обычно максимально ответственно относится к ней. Посмотрите, насколько упорно может работать человек, ухаживая за собственным садом или занимаясь любимым хобби. У него не возникает вопросов, не слишком ли много он работал или не слишком ли мало он получил за эту работу. Когда человек выбирает по собственному решению дело, которым будет заниматься, он чувствует себя действительно хорошо и максимально проявляет творчество. Если он вынужден заниматься чем-то, что он сам считает лишним, ненужным, делает это по принуждению, он как минимум не будет рад работе. Его производительность тоже будет очень низкой, недаром говорят, что самая низкая производительность труда была в рабовладельческом обществе и тюрьмах. Умные родители знают, что, если заставлять ребенка мыть посуду, он со временем будет ненавидеть это все больше и больше и в лучшем случае вырастет и заведет себе домработницу, в худшем – всю жизнь у него на кухне будут скапливаться горы грязной посуды. Чтобы он мыл посуду по собственной инициативе, нужно создать у него в первую очередь желание это делать, сделать это интересной игрой, тогда и посуда будет чистой и ребенок довольным.

Руководители часто забывают, что творчество сотрудников и искреннее желание работать – это самый ценный капитал компании. Хотя нужно отметить, что скорее они не забывают, а просто не знают, как этого достичь. Ведь нужно и области ответственности точно определить, и распределить не только то, что сотрудники мечтают делать, но и всю непопулярную работу. Вот и в своей первой компьютерной компании я столкнулся с тем, что необходимо и функции точно распределить, и, как ни странно, необходимо требовать достижения результатов (сами по себе результаты могут быть как хорошими, так и плохими) как от сотрудников, так и от партнеров. При этом у меня не было никакого точного представления о том, какие вообще должны быть подразделения и функции, поэтому, пытаясь навести порядок в этой деятельности, я сталкивался с кучей проблем. А когда я пытался управлять деятельностью своих партнеров, то сталкивался с идеей «всеобщего равенства», что сводило на нет мои попытки навести порядок в их деятельности. В какой-то степени я чувствовал себя как свадебный генерал – формально есть признание как руководителя, но потребовать результат, по сути, я не могу, так как мы все равные партнеры.

Следует отметить, что к этому моменту компании было уже три года, у нас начали появляться сильные конкуренты, требовательность клиентов росла. Для того чтобы быть на уровне и развиваться, требовалось нечто большее, чем знание компьютерных технологий и желание работать. Как и в любой другой области деятельности, с развитием конкуренции снизилась прибыльность. Если в начале нашей деятельности официальная маржа при продаже компьютеров Apple составляла 32%, то за эти годы она снизилась в четыре раза. Конечно, и спрос за это время вырос, постепенно эта техника из экзотики превратилась в популярный инструмент для полиграфии. Но для того, чтобы развиваться на этом рынке, требовалась настоящая организованность и эффективность. При этом у нас не было никакого четкого разделения обязанностей, не было никакой системы планирования и контроля исполнения планов, поэтому мы не смогли воспользоваться теми возможностями, которые давал растущий спрос, но в то же время хорошо ощущали все проблемы, которые приносил рост конкуренции.

В тот момент я в полной мере почувствовал свою несостоятельность как руководителя, работа перестала приносить мне то удовольствие, которое я получал, когда возился с компьютерами. Попытки наладить управление деятельностью приводили только к ссорам с партнерами, что в свою очередь мешало управлению сотрудниками. Эффективность работы была слишком низкой, мы теряли позиции и клиентов, хотя победы в тендерах и получение хороших контрактов позволяли нам держаться на плаву. Но я понимал, что наши дни сочтены, если не изменить способы управления компанией.

Единственная проблема, которую я тогда видел, – разногласия с партнерами, которым, как мне казалось, собственные амбиции мешали признать меня как руководителя.

Если человек некомпетентен, он не может понять, в чем на самом деле заключается источник его проблем. Поэтому он концентрирует свое внимание на какой-то выдуманной причине, что, конечно, не помогает решить проблему. Так поступает неумелый пользователь компьютера, когда, пытаясь справиться со сбоями, полностью форматирует диск и переустанавливает операционную систему. Он делает это снова и снова, но если настоящая причина сбоев компьютера – перегрев процессора или неисправность памяти, это не решит проблему. Так и мне казалось тогда, что единственный способ справиться с проблемой – это переформатировать сложившиеся отношения. В конце концов я их все-таки переформатировал, но не с тем результатом. Партнеров было трое, и, оказавшись в меньшинстве, мне пришлось уйти из компании.

В малом бизнесе распространен такой подход – если что-то не получается, сотрудник может сменить место работы или владелец может открыть новую компанию, но, как правило, в этой «новой прекрасной жизни» рано или поздно он опять столкнется с аналогичной проблемой. Среди моих знакомых немало людей, которые владеют несколькими небольшими бизнесами, похожими друг на друга как две капли воды своими проблемами. Это все равно что снова и снова ходить в третий класс просто потому, что в четвертом слишком сложные задания – действий много, а результат слабый.

Покинув эту компанию, я сделал для себя два вывода. Первый заключался в том, что власть должна находиться в одних руках, второй – что совладельцев не должно быть вообще. Первый был верным, второй – нет. Проблема была не в количестве совладельцев, а в том, как я управлял компанией и совладельцами. К счастью, в будущем я уже не совершал таких ошибок, поэтому мне удалось создать две успешные производственные компании и одну консалтинговую. Но причины своего первого поражения я осознал не сразу, мне пришлось разобраться по-настоящему в том, как управлять группой людей и организовывать их работу.

История моего первого бизнеса не уникальна. Множество малых компаний создаются на энтузиазме нескольких человек, вырастают до некоторых размеров и в какой-то момент останавливаются в развитии. Но, как известно, все, что не развивается, умирает быстро или медленно. Очень часто прекрасные идеи создателей компании начинают быстро воплощаться в жизнь, дают хорошие результаты, бизнес вырастает до определенных размеров, но потом жизнь постепенно покидает эту компанию.

Мой хороший знакомый производит первоклассные кожаные переплеты для книг, они действительно очень хороши – великолепная кожа, прекрасное тиснение, очень качественный и эстетичный продукт. Путешествуя по всему миру, я видел много книг в кожаных переплетах, но ни в одной стране мира я не видел продукции такого качества. Это предприятие находится в Киеве, на нем работают около двух десятков сотрудников, большая часть из них заняты непосредственно производством. Основатель компании – очень умный, порядочный и образованный человек. Сотрудники работают в этой компании по много лет, у них практически нет текучки. В компании неплохая заработная плата, вполне комфортные отношения между сотрудниками. Можно с уверенностью сказать, что его бизнес – очень устойчивая маленькая компания. Вот только одно «но» – его компания не растет в течение последних десяти лет.

Когда я общался с ним и задавал ему вопросы в отношении его планов развития, я видел, что он хочет, чтобы его продукцией пользовались люди во всем мире, но его сковывает страх перед проблемами расширения. Он считает, что основное, что мешает его компании развиваться, – это угроза снижения качества и сложности с рекламой и продажами в новых регионах. По сути, он так же, как и я в своей первой компании, даже не видит истинной причины проблем с расширением – он не умеет организовывать работу, не умеет управлять людьми, и более того, он боится это делать. Да, у него вполне приличный для компании такого размера доход, довольные клиенты. Но при этом он погружен в рутину оперативной деятельности – сам работает с крупными клиентами, сам ведет финансовые дела, управляет производством и занимается персоналом. Такой ворох обязанностей сложно передать даже собственному сыну, не говоря уже о наемном руководителе. Никто не захочет взять на себя всю эту головную боль. Если посмотреть на эту ситуацию честно, то у сотрудников этой компании тоже нет особых перспектив для роста, так как в компании просто некуда расти.

Поэтому, даже когда к нему попадает очень талантливый и амбициозный человек, рано или поздно он уходит. Некоторые создатели компаний отчасти с гордостью, отчасти с сожалением рассказывают о том, что многие их бывшие сотрудники начали свой бизнес. Здесь действительно есть о чем сожалеть, ведь если эти ребята смогли открыть собственные компании и добились каких-то результатов, они могли бы дать компании очень многое. Очевидно, что группа из способных людей может горы свернуть, но вместо одной компании с огромными результатами получилось несколько мелких и слабых бизнесов.

Чем меньше компания, тем меньше у нее возможностей заработка, но что интересно – проблем у руководителей и сотрудников маленьких компаний больше, чем в крупных. Это довольно просто понять.

В маленькой компании большинство людей – «многостаночники», выполняющие самые разные функции. Так, довольно часто в небольших торговых компаниях один сотрудник продает товар клиентам, работает с поставщиками, организовывает доставку, улаживает конфликтные ситуации, собирает дебиторку. Начальник отдела в маленькой компании выполняет еще больше разных функций. Поэтому нанимать людей в маленькие компании сложно – человек должен изначально быть готовым выполнять множество функций. Управлять такими людьми еще сложнее: когда руководитель требует что-то одно, сотрудник всегда может сослаться на то, что занят чем-то еще очень важным. Повышать уровень профессионализма таких людей тоже сложно – слишком много различных областей деятельности. И даже сложно понять, куда его отправлять – на компьютерные курсы или на семинар по рекламе. И что самое обидное, при всех этих сложностях маленькая компания не приносит большого дохода, а это значит, что она не может по-настоящему позаботиться о своих сотрудниках и принести хорошую прибыль владельцам.

Если вы посмотрите на сотрудников успешных малых компаний, то обнаружите, что они много и упорно работают, зачастую больше, чем сотрудники больших корпораций. При этом они получают меньше, у них меньше возможностей для повышения профессионализма и меньше масштабы деятельности. Посмотрите на это с точки зрения способного, желающего достичь в жизни многого сотрудника. Каковы его перспективы в малом бизнесе? Если он очень хорош, то очень быстро «упрется в потолок». Даже если станет самым большим руководителем в маленькой компании, все равно проблем у него будет больше, чем побед. При этом, пытаясь достичь больших результатов в своей работе, он неизбежно будет брать на себя все больше и больше смежных областей, обрастать обязанностями, но большую часть времени он будет заниматься не тем, чем мечтал, а просто справляться с хаосом. Можно сказать, что в малом бизнесе есть только один плюс – он может вырасти в большой.

Для того чтобы компания продолжала расти долгое время, необходимо преодолеть множество барьеров, в том числе справиться с проблемами в управлении людьми. Как консультант я общаюсь с большим количеством руководителей и сотрудников и в малом бизнесе часто сталкиваюсь с людьми, которые даже не осознают правил игры, в которую они играют, законов, относящихся к управлению людьми. Часто руководителями становятся просто хорошие специалисты, которые умело делают свою работу, но понятия не имеют о том, как организовать работу подчиненных. Большинство из них считают, что инструменты руководителя – это приказы, поощрения и наказания. При этом они даже с приказами не умеют обращаться профессионально, не имеют представления, как правильно их отдавать, как контролировать исполнение, как получать отчеты. Уверен, вы сталкивались с такими руководителями отделов продаж, которые еще недавно были хорошими продавцами. Они компетентны в работе с клиентами, но не знают, что делать с подчиненными. Их любимый конек – «делай как я».

Они наивно думают, что главный инструмент начальника отдела продаж – собственный пример и советы в отношении продаж.

Когда-то и я был таким руководителем, наивно полагая, что раз наша компания продает компьютеры, то главное – это продажи, и от этого зависит весь успех. Продавцом я был неплохим, и все остальные сотрудники компании с удовольствием наблюдали за тем, как я это делал. Конечно, аплодисменты тешат самолюбие, но невозможно создать успешную компанию по принципу «звезда и все остальные», для больших достижений нужна командная работа.

Быть такой «звездой» тоже непростое дело, но создать по-настоящему успешную компанию и достичь больших результатов при таком подходе не получится. Для настоящего успеха требуется не только профессиональный навык в продажах или знание технологии производства, ключевым моментом является способность наладить управление деятельностью. Это не является чем-то невероятно сложным, законы управления группой людей стары как мир. Но также правдой является то, что их очень непросто применить в небольшой компании, где каждый человек и каждая копейка на счету.

В этой книге вы сможете найти ответы на вопросы, что лежит в основе управления компанией и самое главное – как это применить на практике даже в небольшой компании.

источник

12 мая 1848 года торговец Сэм Бреннан (Sam Brannan) провел «одиночный парад», чтобы объявить о начале Калифорнийской золотой лихорадки.

«Золото! Золото из американской реки!» — кричал он на Маркет стрит в Сан-Франциско. В одной руке у Бреннана была шляпа, а в другой — бутылка золотой пыли. Жители Сан-Франциско и ранее слышали ложные новости о золоте, но судя по всему, крики торговца заставили их кинуться на поиски богатства.

У Бреннана были веские основания не промывать золото, а распространять новости о нем. Практичный предприниматель владел универсальным магазином, обслуживающим рабочих лесопилки Саттера — места, где было обнаружено золото: в течение недели до того, как кричать на улицах Сан-Франциско, он скупал все кирки и лопаты в городе.

Объявление Бреннана помогло подстегнуть развитие знакового события в истории Калифорнии. Сам он сколотил состояние на продаже инструментов для горнодобычи, и несколькими годами позже его действия оказали влияние на формирование известной мысли: во время золотой лихорадки продавай лопаты.

Действительно, большинству шахтеров не особо везло. А вот кто процветал, так это мужчины и женщины, которые предпочитали игнорировать золото и интересовались другим ресурсом — сотнями тысяч вновь прибывших, которые превратили изолированную пограничную зону в процветающий и промышленно развитый населенный пункт менее чем за 10 лет.

«Калифорнии нужно было все, и у нее не было ничего», — пишет Эдвард Долник (Edward Dolnick) об экономике того времени в своей книге «Лихорадка» (The Rush). Бизнесмены, осознавшие это, получили огромную выгоду от торговли, а также от потока товаров и людей, стремящихся на новую землю.

Лучший совет времен Калифорнийской золотой лихорадки — необходимо торговать лопатами, или спекулировать на рынке недвижимости, или красить дома — делать все, что угодно, только не добывать золото.

Область залива Сан-Франциско была так основательно укрощена дорогами и городами и растянута, что трудно осознать, что еще совсем недавно она была неосвоенной территорией.

После того как торговцы посетили этот район в 1830-х годах, они опубликовали описания Калифорнии в газетах, потому что американцы хотели узнать побольше об этом далеком рае. Область залива состояла в основном из ранчо, миссионерских организаций и случайного форта, а коровьи шкуры и животный жир обменивали здесь на одежду, продукты питания и бытовые товары. До золотой лихорадки в Калифорнии проживали 14 000 человек, а Сан-Франциско был небольшим поселением на 500 человек.

Тут просто не было времени или людей для развития инфраструктуры — не было ни мостов через реки, ни дорог между городами. «Единственным транспортом, — пишет Долник в своей книге, — были повозки с деревянными колесами толщиной в один фут в стиле мультсериала “Флинстоуны”».

Это означало, что до области залива Сан-Франциско было столь же трудно добраться, как до далекого острова. Письма от президента к его представителю в Калифорнии плыли на корабле 6 месяцев. В 1840-х года исследователи все еще искали хорошие сухопутные маршруты через Сьерры в Калифорнию, и плавание от восточного побережья вокруг выступа Южной Америки в Сан-Франциско или Монтерей было опасным многомесячным путешествием. В середине 1850-х годов ходатайство с требованием к Конгрессу построить шоссе от Миссури до Западного побережья подписала половина населения Калифорнии.

Фото Сан-Франциско в 1851 году

В 1848 году у политиков и бизнесменов не было сомнений в том, что Сан-Франциско ждет великое будущее. Америка была в тисках «Явного предначертания» (Manifest Destiny) и готовилась к войне, чтобы вырвать контроль над Калифорнией у Мексики, а естественный порт в заливе сделал Сан-Франциско местом для развития.

Только они думали, что из-за изоляции области и масштаба необитаемости Запада на это потребуется время. Когда Мексика и Испания контролировали район, их правительства изо всех сил старались убедить людей переехать к заливу, потому что сельхозугодия ближе к границе были лучше.

Золотая лихорадка, однако, резко ускорила этот процесс.

Около 200 000 человек прибыли в Калифорнию в 1849 и 1850 годах. Всего через несколько лет более 1% населения Америки переезжали в поисках богатства, быстро превращая Сан-Франциско в массивную строительную площадку и безрассудный город, где парикмахеры искали золотые хлопья в подстриженных усах своих клиентов. Это была самая большая миграция американцев в истории, за исключением периодов мировых войн. И люди, наиболее активно участвовавшие в транспортировке этих переселенцев и товаров для них, получили огромную выгоду.

Монопольное право на Калифорнию

Трансконтинентальная железная дорога США связала Атлантический океан с Тихим в 1869 году — после обнаружения золота в Калифорнии. Но в 1855 году железная дорога в Панаме уже начала пускать поезда от одного берега до другого.

Эту дорогу построили три американских бизнесмена, один из которых уже отправлял пароходы из панамских портов на Атлантическом и Тихом океанах. Он считал, что строительство железной дороги позволит ему связать Нью-Йорк и Калифорнию и контролировать важное звено между океанами.

Это было заманчивая мысль, и в конце 1840-х годов эти бизнесмены собрали миллион долларов (примерно $30 000 000 в наше время), чтобы финансировать свою идею. Хотя Панамский канал не был построен до 1914 года, люди уже использовали Панаму как кратчайший путь через континент. После того как началась золотая лихорадка, маршрут через Панаму от Восточного побережья до Калифорнии стал распространенным вариантом.

Путешествие было опасным. Путь через Панаму, где потом была построена железная дорога, был непроходимыми джунглями. В хороших условиях люди, направлявшиеся в Калифорнию, могли пересечь ее за неделю на каноэ, толкаемом почти голым лодочником (который потряс бы тонкие чувства американцев), с последующей 20-мильной поездкой через горы на мулах.

Легкий вариант пути был попросту неудобным. Во время плохих поездок путь становился «рекой грязи» и такие болезни, как малярия, убивали десятки людей. Историк Дэвид Маккалоу (David McCullough) пишет, что Улисс С. Грант (Ulysses S. Grant), который преодолевал такой маршрут в 1852 году, чтобы занять военный пост в Калифорнии, говорил «больше об ужасах, которые он увидел в Панаме, чем об ужасах любых сражений».

Панамская железная дорога сегодня

Трое мужчин, финансировавших и строивших Панамскую железную дорогу очень мало знали о том, как это нужно делать, и, вероятно, это единственная причина того, что она была вообще построена. В неблагоприятной местности они потратили весь свой капитал за год и при этом смогли проложить только 7 миль пути. Но безумные золотоискатели спасли проект.

Сотни тысяч людей, направлявшихся в Калифорнию, жаждали только скорости. В 1851 году группа мигрантов попросила разрешение использовать проложенные 7 миль, чтобы ускорить свое путешествие через Панаму. Владельцы железной дороги поняли, что они могли бы пустить поезда на их незаконченном маршруте с выгодой, и прибыль от пассажиров и новые инвестиции с Уолл-стрит позволили закончить 8-миллионный проект строительства, который до сих пор внушает благоговение инженерам.

Когда в 1855 году был забит последний гвоздь для завершения железной дороги, компания уже получала прибыль в течение многих лет. Вскоре она стала самой высоко оцениваемой на Нью-Йоркской фондовой бирже. Потребовалось небольшое сокращение стоимости всех грузов, и возвращавшиеся из Калифорнии люди перевезли по железной дороге золота на $500 000 000 всего за 10 лет.

Когда железная дорога открылась, колонский офис в шутку отправил в головной офис в Нью-Йорке прейскурант с абсурдно высокими ценами. Но, как отмечает Дэвид Маккалоу, менеджеры в Нью-Йорке приняли это всерьез и потребовали с пассажиров $300 (в пересчете на современные доллары).

«Объяснение было достаточно очевидным» — пишет Маккалоу об огромной прибыли железной дороги. — Дорога имела полную монополию на Панамском перешейке, и до завершения Union Pacific [трансконтинентальной железной дороги] в 1869 году у нее не было конкуренции за трафик с Калифорнией».

По сути, это была монополия на дорогу в Эль-Дорадо в течение 14 лет.

Победа в золотой лихорадке

Хотя период Дикого Запада был драматизирован и романтизирован, безумство золотой лихорадки не преувеличено. Люди действительно были помешаны.

Многие доклады описывают, как казалось, что все побежали к золотым полям с инструментами и продуктами и без них тоже. И это были в буквальном смысле все. Бизнесмены в письмах отмечали, что богачи теперь должны были сами следить за домом и готовить еду, потому что вся прислуга уехала. Порт Сан-Франциско был заполонен судами, чьи команды покинули их, как только добрались до берега, так что люди просто строили причалы за ними. А одна перепись показала, что в Области залива было по 624 шахтера на 1000 человек.

Тем не менее, несмотря на эти приключенческие истории людей, пересекающих континент, получавших и терявших состояние за несколько дней, многие калифорнийцы, которые стали богатейшими жителями, такие как Томас Ларкин (Thomas Larkin) и Факсон Дин Атертон (Faxon Dean Atherton), были консервативными бизнесменами.

Когда Атертон услышал о том, что в Калифорнии нашли золото, то отреагировал скептически и написал, что надеется на обнаружение угля. Он был американским торговцем в Чили, который вел дела с Калифорнией, но не переезжал туда вплоть до 1860 года. Хотя когда все-таки это случилось, Атертон переехал в город, который в конечном счете был назван в его честь и стал одной из самых богатых областей Кремниевой долины.

Торговец дружил и сотрудничал с Томасом Ларкиным, бизнесменом, работавшим консулом в Мексике, прежде чем Америка взяла под свой контроль Калифорнию. Он был амбициозным, но не попал под влияние золотой лихорадки, несмотря на то что его письма в Вашингтон помогли ее разжечь. Он сетовал, что его рабочие покинули службу ради золотых рудников, и писал об открытии месторождения золота: «Последствия или перспективы не являются приятными или нравственными».

Но золотая лихорадка сделала обоих мужчин богатыми. Они только скромно инвестировали в золотодобычу и продажу горно-шахтного оборудования. Зато, как писали их биографы, они увидели потенциал в обслуживании десятков тысяч новых поселенцев.

Одним из первых прибыльных дел Ларкина было финансирование перевозки одежды и еды по воде в Сан-Франциско. Капитаны кораблей покупали товары в Китае, Мексике и других портах Тихого океана на десятки тысяч долларов, взятые в кредит у Ларкина. Также он выступал посредником при покупке грузов целых кораблей, когда они прибывали в Сан-Франциско. Ряд его спекуляций удвоил первоначальные инвестиции в течение нескольких месяцев.

Ларкин и Атертон наслаждались выгодной дружбой: так Атертон воспользовался знаниями Ларкина, чтобы организовать рейсы из Чили в этот новый прибыльный рынок Сан-Франциско. К тому времени, когда он переехал в Калифорнию в 1860 году, они с Ларкиным уже были одними из самых богатых людей штата благодаря торговле.

Биограф Атертона писал: «У него был глаз мечтателя и мудрость реалиста. Он был одним из тех незамеченных людей бизнеса, которые трудились, чтобы создать экономический фундамент, когда поселенцы, золотодобытчики, владельцы ранчо и магазинов зависели от их товаров и капитальных вложений».

Даже когда люди выкапывали куски золота весом до 195 фунтов в руслах Калифорнии, Атертон и Ларкин сумели стать одними из богатейших людей страны, следуя стратегии «построенной на основных элементах: продукты питания, надежные товары и инвестиции в землю».

Золотая лихорадка — источник экономического роста

В 1849 году в Калифорнии не было населения, чтобы претендовать на государственность, а формировавшиеся шахтерские города состояли из палаток и деревянных лачуг, которые сгорали каждые несколько месяцев. Но пару лет спустя в Сан-Франциско были уже величавые улицы и быстро растущее население.

В начале периода горно-ориентированной экономики продажа лопат была хорошим бизнесом. Сэм Бреннан, человек, который кричал в одиночку «Золото!», был безумно успешен, делая ставку на золотодобытчиков благодаря продажам кирок и лопат. Леви Страус (Levi Strauss) лихо стал богатым, продавая джинсы, которые подходили шахтерам, потому что карманы были прочнее из-за заклепок.

Но люди, которые получали самую высокую прибыль от золотой лихорадки не обязательно «продавали лопаты» — буквально или метафорически.

Хотя Бреннан якобы стал первым миллионером в Калифорнии, настоящий секрет его богатства заключался в переходе от продаж лопат к спекулированию на рынке недвижимости (он купил большую часть современного Сакраменто, когда тот был еще «грязным берегом у слияния рек») и банковскому делу (бизнесмен яростно лоббировал против запрета на коммерческие банковские операции в Калифорнии).

Писатель Эдвард Долник отмечает, что многие потенциальные предприниматели прибыли в Сан-Франциско с изобретенными горными инструментами в надежде продать их за бешеные деньги: «По прибытии в Сан-Франциско, люди нашли береговую линию, заваленной сотнями подобных штуковин. И оставили их на переполненной свалке».

Калифорнийская золотая лихорадка привела к такому быстрому росту и столь повсеместному спросу, что решительный человек мог сделать хорошие деньги, занимаясь почти чем угодно, кроме добычи золота. «Каждый должен делать что-то, а что именно — не очень важно, — писал один поселенец. — Если они будут упорны, то обязательно заработают деньги».

В то время как шахтеры переживали трудности из-за заработной платы, которая была не лучше, чем та, что дома (условие, которое они приняли в обмен на шанс мгновенно стать богатыми), люди 49-го, которые отказались от мечтаний о золоте, постепенно накапливали скромные богатства, крася дома, производя одежду и готовя пироги. В сегодняшних деньгах фермер, продающий лук, зарабатывал $160 000 в 1849 году, а некоторые курьеры зарабатывали шестизначные суммы.

Эта фотография была сделана в 1906 году, после землетрясения и пожара в Сан-Франциско. Всего за шестьдесят лет до этого его население составляло несколько сотен человек.

Один историк назвал стыдным «американское видение золотой и серебряной лихорадки как приключения, а не экономической индустриализации». Потому как в то время, когда многие вновь прибывшие неистово искали богатство, наследием золотой лихорадки было создание новых отраслей и рынков, которые повлияли на всю мировую экономику.

Области от Китая до Гавайских островов и Мексики переживали инфляцию и дефицит, когда торговцы отправляли товары на этот массивный новый калифорнийский рынок. Во время лихорадки поселенцы создали целые отрасли с нуля — среди прочих, металлургию, производство пиломатериалов, сельское хозяйство, которые обслуживали Область залива Сан-Франциско, а достаточно скоро и мир.

Во время этой массивной трансформации Калифорнии от пограничной зоны до экономического двигателя, были сколочены состояния, большие и малые, миллионом различных способов. Но в основном богатства были накоплены постепенно, даже если быстро, а не благодаря случайному выбору места для добычи золота. И самый большие состояния, как правило, появились в сфере недвижимости и торговли.

Именно поэтому Томас Ларкин стал одним из или, возможно, даже самым богатым человеком в Калифорнии. Вот почему Факсон Атертон стал почти столь же состоятельным, живя в Чили, в первые 12 лет золотой лихорадки. Именно из-за этого финансисты Панамской железной дороги, а вслед за ними финансисты Трансконтинентальной железной дороги наслаждались одной из самых высоких прибылей, которая была получена в то время.

Подключение этого нового экономического двигателя Калифорнии к остальной части мира и вывод его из изоляции — были невероятно выгодными действиями.

Золотая лихорадка никогда не была о золоте. Это история о людях, которых она привлекала. О том, что реальный источник богатства — честолюбивые, упорные индивиды, привлеченные золотом, которые в конечном итоге повернули свою энергию на создание цивилизации.

источник